Avant propos
En été 1989, Francis Fukuyama* annonce « la fin de l’histoire* ». Dans cet article publié dans la revue The National Interest, l’Américain défend l’idée que la progression de l’histoire humaine, envisagée comme un combat entre des idéologies touche à sa fin avec le consensus sur la démocratie libérale qui se forme après la fin de la Guerre froide. En effet, la fin de cette année-là voit la chute du Mur de Berlin, consacrant ainsi théoriquement la cessation de l’affrontement Est-Ouest. Mais cet événement historique suffisait-il à pacifier la scène internationale ? En réalité, la parution de grandes entreprises aux ramifications planétaires et aux méthodes de compétition guerrières n’a fait que générer un changement de paradigmes.
Pour preuve, cinq ans après la parution de « la fin de l’histoire », un autre Américain Richard d’Aveni (1994) publie « Hypercompetition ». Dans cet ouvrage, l’expert de stratégie concurrentielle établit (exemples à l’appui) que les entreprises dans leur secteurs sont véritablement devenues des systèmes de pouvoir étendant leur emprise sur les marchés du globe pour agir comme de véritables « tours de contrôles ». Elles trouvent là, le moyen d’accentuer et de maintenir la prédominance de leurs intérêts vitaux. Désormais, la stratégie d’un grand groupe ne se conçoit plus seulement en terme de parts de marché, de lignes de produits, de compétition par les prix ou de communication classique. Selon d’Aveni, l’entreprise -à travers son stratège- doit être en mesure d’évaluer son « potentiel de puissance » vis-à-vis des autres acteurs. Dès lors, la « zone d’influence », facteur de compétitivité permet de juguler la zone d’imprévisibilité, d’asseoir et de renforcer sa « suprématie stratégique » pour prétendre à la pérennité dans un espace de concurrence exacerbée. Jadis concept géopolitique, « la sphère d’influence » devient un « arsenal concurrentiel » avec ses divers éléments pour « la défense, l’attaque et l’artillerie des réserves ».
Le milieu de la décennie 90 voit apparaître des crises informationnelles récurrentes qui affectent gravement l’organisation ainsi que la vie générale des entreprises. Des polémiques sont régulièrement lancées qui portent alternativement sur la sécurité alimentaire, la santé financière de l’entreprise, l’opacité des comptes, la concurrence déloyale, le comportement des dirigeants ou le non respect de l’environnement. L’ensemble de ces manœuvres de communication constitue autant de facteurs déstabilisateurs susceptibles de nuire à un pays, de dégrader l’image de ses entreprises, de fragiliser sa réputation voire d’affecter durablement leur fonctionnement en sapant leur légitimité sociale. D’après les analystes, “le dénominateur commun des victimes de ces crises est leur passivité, tant face à l’agression que dans la réflexion en amont destinée à prévenir de tels risques”. Il apparaît dès lors que la dynamique conflictuelle induite par l’hypercompétition et amplifiée par la société de l’information exige des entreprises qu’elles renforcent leur professionnalisme dans les domaines complémentaires à la communication traditionnelle. C’est l’une des raisons d’être de la communication d’influence.
«La communication d’influence* vise à accompagner le processus décisionnel de l’entreprise dans l’élaboration des recommandations et scénarios d’actions ». L’analyse environnementale tient en effet une place centrale dans la conception d’une stratégie d’influence. Dans une première phase, elle permet de cartographier les rapports de forces entre les acteurs et de confirmer la réalité d’un risque ou d’une opportunité révélée par l’activité de veille. Dans la seconde, elle met à disposition des décideurs, les arguments, les scénarios d’actions et les critères de choix nécessaires à la prise de décision. Par ailleurs, attendu que la publicité place les annonceurs dans une posture naturelle de partialité par rapport à leurs propres produits, l’entreprise éprouve de plus en plus de difficultés pour se faire entendre et se faire valoir auprès des stakeholders. Techniquement, la communication d’influence permet donc, suivant le bon mot de Christian Harbulot, de palier ce déficit informationnel en intégrant la logique des différentes parties prenantes et en mettant en œuvre les actions de communication adaptées pour initier et entretenir le dialogue avec chacune d’elles. Elle intègre de facto la prévention et la gestion des crises.
Pour Kathryn Rudie Harrigan*, ces formes nouvelles de communication, leur flexibilité stratégique et l’usage de tactiques inspirées de la guérilla sont une nécessité absolue pour les entreprises évoluant dans des secteurs en mutation rapide. «Dans les environnements hautement concurrentiels dit-elle, il n’existe pas d’avantage durable. Et les adversaires se laissent rarement la possibilité de lécher leurs blessures entre deux batailles. L’ère de la concurrence chevaleresque et du “fair play” est révolue. Dans de tels environnements, le timing est clé. Il faut être le premier à frapper. Être prêt à abandonner ses produits existants avant d’en avoir extrait la dernière goutte de profit. Pour remporter la victoire, il faut ainsi être irrationnel et imprévisible. Les entreprises doivent savoir détruire leurs avantages concurrentiels du moment pour affaiblir leurs concurrents. Briser le statu quo pour saisir de nouveaux avantages temporaires plutôt que de maintenir l’équilibre pour préserver leurs avantages traditionnels ». Ce point de vue sera confirmé en 2007 par le conseil en communication Didier Naud* pour qui l’univers économique apparaît tour à tour éclairé et dominé par l’art de la guerre ou de la diplomatie.
Riche de nombreuses matières premières stratégiques (pétrole, uranium, bois, cuivre, diamant, or…etc.) l’Afrique offre un excellent site d’expérimentation des stratégies de communication d’influence. Face à une Chine de plus en plus demandeuse de sources d’énergie, de parts de marché et de partenariats flexibles sur le continent Noir, la France (et ses entreprises) affronte pour la première fois de l’histoire la rude concurrence d’une superpuissance sur un terrain où il y a quarante ans, elle était le seul maître à bord. L’un des principaux intérêts de cette série de travaux réside dans le regard froid d’un analyste originaire d’Afrique centrale soucieux de servir de miroir aux protagonistes, de rendre compte de leurs stratégies de communication d’influence respectives, et d’en évaluer l’impact sur les pays de la zone Cemac.
[1] Francis Fukuyama est un philosophe, économiste et chercheur en sciences politiques américain d’origine japonaise. Intellectuel influent, très connu pour ses thèses sur la fin de l’histoire, il est actuellement professeur d’économie politique internationale à l’Université Johns-Hopkins de Baltimore aux Etats-Unis.
[2] Fukuyama publia un premier article sur le sujet (« The end of History ») au cours de l’été 1989 dans la revue The National Interest (article repris dans la revue française Commentaire n° 47, automne 1989).
[3] Richard d’Aveni est professeur de management stratégique au Darmouth College (NH, Etats-Unis).
[4] Définition donnée par Christian Harbulot, Bruno Gosselin et Nicolas de Rycke, consultants du cabinet Spin Patners in « Nouvelles menaces informationnelles et Communication d’influence ». Inédit.
[5] Les stakeholders désignent l’ensemble des acteurs qui participent à l’activité de l’entreprise ou qui ont un lien avec elle ; aussi ténu soit-il : actionnaires, dirigeants, salariés, clients, distributeurs, fournisseurs, créancier, investisseurs, collectivités, institutions publiques, groupes de pression… etc
[6] Kathryn Rudie Harrigan est professeur au Business Leadership à Columbia Business School aux Etat-Unis, in
Synthèse Manageris 20a d’ octobre 1994
[7] Didier Naud est -entre autres- chercheur au CNRS et auteur de « La Stratégie face à la complexité », Demos 2007
